Motivation d’équipe : gérer tensions, conflits et frustrations au sein de l’équipe

Publié le : 05 août 20199 mins de lecture

Motiver une équipe dans l’entreprise, c’est prévoir les conflits entre les personnes… et gérer les conflits de haute main au sein de l’équipe. Ce dossier explique comment garder la motivation de l’équipe en adaptant son style de management. Et se termine par un exercice sous la forme d’un jeu.
Cet article est le quatrième de la série consacrée à la motivation d’une équipe en entreprise.

Toute relation humaine implique des tensions, des frustrations au sein de l’équipe ainsi que des conflits. Souvent les conflits sont intériorisés par les personnes de l’équipe jusqu’à ce qu’une goutte d’eau fasse déborder le vase. En tant que manager d’équipe, il est de votre devoir de prévoir ces conflits, et de les gérer au mieux de l’intérêt de l’équipe.

La première chose à comprendre c’est que toutes les sources de conflits au sein d’une équipe sont relatives au Pouvoir.

Prévoir les conflits au sein de l’équipe

S’agit-il d’empêcher les conflits de se produire ? Assurément non! Premièrement vous n’êtes pas un Dieu qui déciderait de la condition de ses ouailles. Ensuite il est impossible d’empêcher tous les conflits. Cela coûte trop cher en temps. Enfin, un conflit ouvert au sein de l’équipe est une soupape de sécurité saine parce qu’elle permet de parler ouvertement.

De mon expérience il vaut mieux une bonne discussion franche, honnête et constructive plutôt que des guerres larvées : les guerres larvées sont nettement plus insidieuses. Difficiles à démêler et destructrices de toute façon.

On remarque que suivant la manière dont on manage l’équipe, on peut semer volontairement ou involontairement les germes de la discorde. Certaines erreurs sont à éviter dans le style de management.

On pense notamment à ces erreurs qui une fois commises sèment les germes de la discorde et donc ne sont pas source de motivation pour l’équipe de l’entreprise :

• Fixer des règles pour les uns, et fixer d’autres règles pour d’autres.
• Ne pas respecter les collaborateurs de l’équipe de manière égale.
• Evoquer de manière formelle ou informelle de décisions en cours de réflexion avec certaines personnes de l’équipe.
• Donner des instructions à certaines personnes impliquant d’autres personnes qui ne sont pas au courant.
• Donner des instructions et revenir dessus quelques temps plus tard sans explication.
• Demander des conseils à certains et pas à d’autres.
• Ecouter passivement les soucis d’une personne sur un travail d’équipe (qui implique par définition une ou plusieurs autres personnes).
• Ecouter passivement les critiques sans réagir.
• Laisser quelqu’un prendre une décision stratégique à votre place.
• Balayer les suggestions spontanées d’un revers de main (sans argumentation sérieuse).
• Demander des idées et suggestions à l’équipe, en garder certaines et pas d’autres sans argumentation sérieuse.
• Décider que quelqu’un a tort ou que quelqu’un a raison sans pouvoir le prouver de manière factuelle.
• Ne pas chercher à savoir pourquoi quelqu’un de l’équipe est moins motivé (qu’auparavant, ou par rapport aux autres personnes).

Cela fait déjà beaucoup d’erreurs à éviter dans le management de l’équipe. Mais je suis sûr d’en avoir oublié quelques unes très importantes (à vous de le dire en réagissant à l’article). Pour en revenir à la notion de pouvoir au sein de l’équipe que j’évoquais tout à l’heure.

Finalement, la règle en matière de management est de respecter deux points. Présence active et équité :

• Ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les faiblesses d’un manager sont toujours comblées par quelqu’un…
• Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport à d’autres (sous réserve de l’organigramme bien évidemment).

Gérer les conflits au sein de l’équipe pour garder la motivation

Beaucoup de soucis entre personnes sont fermés. C’est à dire que les personnes ne l’évoquent pas ouvertement. Si vous sentez un conflit larvé entre personnes, je vous conseille de faire en sorte que les gens l’évoquent ouvertement.

Il s’agit de canaliser les tensions et conflits pour les amener vers une issue positive :

Canaliser les tensions et conflits, c’est transposer de manière factuelle le souci invoqué par l’une des personnes de l’équipe. C’est poser à plat quel est le souci de fond qui cause le conflit. Et non s’occuper de la conséquence.

Amener les tensions et conflits vers une issue positive c’est trouver des solutions qui soient acceptables par tous. Par les personnes impliquées, et par vous : il n’est pas question d’arriver à un consensus mou. C’est vous le manager, c’est vous le chef. Le consensus doit être compatible avec la direction vers laquelle vous menez l’entreprise et son équipe.
Dans l’idéal, le traitement du conflit se déroule de cette manière :

• A expose à B de manière factuelle et ouverte ses griefs et propose une ou plusieurs solutions acceptables par tous.
• B expose à A son point de vue, discute et accepte l’une des solutions proposées par B, ou propose une ou plusieurs autres solutions acceptables par tous.
• Si besoin, C (vous) participez à la discussion pour gérer la discussion à la manière d’un animateur qui laisse s’exprimer chacun et éclaire sur les pistes. Le but est que A et B trouvent une issue qui soit favorable à leur relation, et que cette issue soit compatible avec votre vision.
• A la fin de la discussion, chacun a l’impression d’avoir été écouté et considéré par l’autre. Et de manière égale par vous. Chacun part avec une solution acceptable mutuellement.

Exercice : un conflit idéalement traité par le manager ?… à vous de jouer.

En complément des éléments de ce dossier, je vous propose un petit exemple d’un souci qui peut arriver dans toute entreprise, entre deux personnes de la même équipe. C’est un jeu pour aider à garder la motivation de l’équipe en réagissant face à un conflit.

On vous propose le début du conflit. A vous de réfléchir à ce que vous en feriez si vous étiez le manager de ces deux personnes à la lumière de ce que vous venez de lire… c’est partie :

Les parties : La personne A est responsable de la création d’un rapport. La personne B se sert de ce support pour son propre travail. A et B n’ont pas de lien de subordination.

Onvous propose une conversation qui pourrait se produire si A rendait son rapport à B avec un peu de retard. En italique, vous lirez tous les sous-entendus contenus dans cette discussion a priori très banale entre deux personnes de la même équipe.

A: transmet son rapport papier à B.
B: le feuillette rapidement.
B: – Il y a une faute de frappe à la page 4, pourrais-tu s’il te plaît m’envoyer avant 17h la version Word par email afin que je corrige ? (sous-entendus : avant 17h parce que tu es en retard / ce serait mieux fait si je le faisais non ?)
A: Pardon pour la faute de frappe, je vais corriger et te renvoyer cela dès que possible. (sous-entendus : je ne m’excuse pas pour le retard parce que je n’accepte pas ta demande qui vise à récupérer mon boulot : non, ce ne serait pas mieux si tu le faisais).
B: Il faudrait que ce soit avant 17h car sinon je n’aurais pas le temps de terminer avant de partir (sous-entendus : puisque tu n’as pas besoin de moi, dans ce cas je te commande de me rendre un travail parfait avant 17h).
A: Ok, je vais voir. (sous-entendus : tu n’es pas mon chef).
Sur ce, A rend à B son rapport à 17h passées (17h03 par exemple). B ne manque pas de relever cet horaire et décide donc de ne pas faire le travail à partir du rapport de A parce que A est en retard. Ce sera pour demain matin.

Le lendemain à 08h30, le manager C demande à B le résultat de son travail.

Il existe une multitude de fins possibles à cette histoire banale au sein d’une équipe. Voyez-vous comment le manager C pourrait réagir dans le but qu’à la fin de l’histoire ce souci banal ne se termine pas 3 mois plus tard en guerre de tranchées entre A et B ?